教師評價體系改革是教育評價體系中的重要一環(huán)，科學、合理、全面的教師評價體系是一所學校高質量完成各項工作的根本保障。如何建設科學、合理、全面的教師評價體系？一直以來，一些學校的教師評價體系存在以下問題：

一是論資排輩。在有些學校，這幾乎是教師職稱評定、崗位晉升、優(yōu)秀教師評選的“潛規(guī)則”，年齡不到，其他白搭，這種評價體系嚴重挫傷了年輕教師的工作積極性和主動性。二是平均主義。工作“干好干壞一個樣，你有我有全都有”，這樣的評價體系無法起到激勵先進、鞭策后進的示范引領作用。三是分數(shù)決定一切。誰的班學生成績高，誰就優(yōu)秀，以學生分數(shù)決定教師獎懲的等第，忽視了“立德樹人”的導向作用。四是重管理輕一線。部分學校管理人員成了“管三多”，即：加分多、加班多、津貼多。其評價體系無法體現(xiàn)“傾向一線教師、傾向班主任”的原則，最終表現(xiàn)為“一線教學不愿干，行政管理擠破頭”，一線教學人員和學校管理人員的矛盾日益加深。

這樣的教師評價體系無法對教師進行全面、系統(tǒng)和客觀的真實評估，無法實現(xiàn)正面引導與激勵的評價功能。我所在的學校堅持立德樹人根本導向，積極構建全面的教師評價體系，全面發(fā)揮評價的正向引領和激勵作用。在關乎教職工切身權益的績效工資發(fā)放、職稱評定、崗位晉升、年終考評、優(yōu)秀教師評選等方案的制定上，我們應力求做到“四個堅持”。

堅持師德師風為第一標準。把師德師風作為對教師評價的首要標準，可以促進師德師風建設和教師專業(yè)發(fā)展的和諧共融。學校成立師德師風領導小組，校長、書記親自抓，建立師德師風評價個人檔案及師德師風失范通報警示制度。除此之外，制定師德師風考評方案，在方案中列舉了“體罰學生、有償補課、收受家長財物”等師德師風失范行為以及處罰措施，從嚴監(jiān)督考核教職工日常行為規(guī)范，在所有教師評價工作中實施師德失范行為“一票否決”制。同時，學校也利用各種新媒體平臺推廣師德楷模、最美麗的教育典型人物，教育并引領教師以德立身、以德立學、以德施教。

堅持滿量工作為重要條件。在學?？己嗽u價體系中如何體現(xiàn)“多勞多得”？我認為，應該堅持“效率第一，人盡其才”的原則，對學校的各項工作進行科學設崗，不設空崗、多崗和混崗，實現(xiàn)“人人干工作，工作專人干”的目標。通過自評、他評、校評、專家評等諸多環(huán)節(jié)，對每個崗位進行精準的工作量核定，可以出臺學校崗位設置一覽表。以上舉措的目的在于調動全體教師積極性，激勵一線教師主動承擔教學任務，積極勇?lián)嘀魅喂ぷ?，鼓勵青年教師積極參與學校管理工作。同時在學校的教師評價體系中，將滿量工作作為重要的衡量標準，工作量不滿會影響到職稱評定、崗位晉升、評優(yōu)評先、年度考核優(yōu)秀等各項考核，最終將會影響教師的個人利益，從而使得多勞多得的評價目標真正實現(xiàn)。

堅持突出工作業(yè)績導向的方針。在學生考評體制的構建過程中，學校應當貫徹“優(yōu)績優(yōu)酬，著重傾斜于一線教師、骨干教師和作出突出成績的其他人員”的原則。質量既是學校長期發(fā)展的根本保證，也是社會各界評判學校辦學品質的主要依據(jù)，提高教學質量是每一所學校的目標，是學校管理的重要任務之所在。因此，工作業(yè)績的考核應是所有評價要素中占比最大的一項。這里所說的工作業(yè)績不僅是教學業(yè)績，還應該包含管理業(yè)績和其他方面業(yè)績。教學業(yè)績的考核應當以團隊業(yè)績?yōu)橹鳎骖檪€人業(yè)績考核，兩者占比為6∶4較為合理。管理業(yè)績主要針對學校管理人員而言，形式主要有自評、他評、主任評、領導評，并按一定的占比匯入最終評價結果。對于教學兼管理人員的業(yè)績考核應該按工作量占比進行綜合考核。其他業(yè)績主要指的是教職工在優(yōu)質課比賽、教科研課題、教學輔導等各級各類教育教學活動中所獲得的各項榮譽。

堅持以人為本的評價宗旨。缺少人文關懷的教師評價體系，其評價結果是不可能做到讓教師們心悅誠服的，特別是將臨近退休的老教師和年富力強的青年教師以同一標準進行評價，這都是不科學的。在老教師的考核中要充分考慮到人文關懷，對臨近退休的老教師可以從工作量、工作績效等方面給予相應的關照，讓他們感受到學校的關懷和關愛，鼓勵他們以積極的心態(tài)在學校各級崗位上發(fā)揮引領示范作用。比如，在職稱評定、崗位晉升方案中，對臨近退休不足兩年的教師開辟綠色通道，只要滿足“承擔滿工作量，在近一學年工作業(yè)績考評中得分滿足一定的分值，且名次位列備課組前三分之一”“榮獲市級以上綜合表彰”等直通車條件，就可以不受其他條件限制，直接入圍。

經(jīng)過實踐探索，我所在的學校管理人員占比同期下降了30%，一線教師占比近90%。班主任崗位也由“求人當”變?yōu)椤拔乙敗?，學期初，班主任報名人數(shù)為需求量的2倍。30余位青年教師積極申請試崗，參與一線管理，成為學校管理新生力量。學校基本實現(xiàn)了“三爭”（爭當一線教師、爭當班主任、爭進管理層）的良好愿景，基本達成了“三個不一樣”（干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣）的評價目標。學校教育教學質量得到了長足發(fā)展，學校的品牌效應日漸顯現(xiàn)。

（作者系河南省三門峽市第二中學校長）

《中國教育報》2022年12月14日第5版